近幾年，安防圈有關(guān)渠道建設(shè)的討論日漸熱烈，整個行業(yè)對渠道開拓的重要性也有了統(tǒng)一的認識。但是，從見諸媒體的有關(guān)討論看來，理論性的研究和分析似乎偏多，有關(guān)“渠道為王”、“渠道三段論法則”甚至“渠道規(guī)模計算公式”之類的理論都已經(jīng)出現(xiàn)，而有關(guān)渠道開拓的具體實操和方法卻很少涉及。日前，記者特別采訪了藍色星際負責渠道開拓的負責人，對他們近兩年渠道建設(shè)的實際操作技巧進行了總結(jié)，其中，有許多創(chuàng)造性渠道開拓的做法，對其他安防廠商渠道建設(shè)具有相當?shù)慕梃b意義。
簡單來說，藍色星際在進行渠道建設(shè)的過程中，采取的是一種軟硬兼施的策略。所謂“軟”，指的是在渠道服務(wù)和具體接觸過程中的一些創(chuàng)新性做法，也就是善打“感情牌”。而“硬”則是針對渠道的具體政策和針對性的產(chǎn)品方案規(guī)劃，也就是體現(xiàn)自己的“實力牌”。
感情牌：鍥而不舍與全面服務(wù)
常聽渠道拓展的人說“代理商、大客戶實在難搞，跑多少次都見不到成效，真讓人有挫敗感。”其實，所謂的難搞，很大一部分原因在于你投入的精力不夠，讓客戶感覺不到你的誠意。另外則是你的方法不對，或者干脆是派去進行拓展的人不合適。人都是感情動物，任何人都不會是鐵板一塊，關(guān)鍵在于你是否把準的對手的“脈”。關(guān)于這一點，藍色星際有以下幾點做法絕對值得借鑒。
一是“雙十活動”。在渠道拓展中，無論是對于代理商還是大客戶，藍色星際采取的是一種獨特的雙十戰(zhàn)略。有價值的客戶拜訪10次，建立10個關(guān)系好的客戶。這其實是一種體現(xiàn)鍥而不舍態(tài)度的方法，任何客戶，只要他需要類似的產(chǎn)品和服務(wù)，那么只要你能有“雙十”精神，那么一定就能打動他。實際上，藍色星際“雙十活動”的效果還是相當不錯，去年，其拜訪的工程商代理商超過2000家，開花結(jié)果的就有144家。
二是“代理培訓(xùn)”。任何代理商要真正發(fā)揮出應(yīng)有的價值，幫助你拓展業(yè)務(wù)。最重要的一點是對你的產(chǎn)品和優(yōu)勢有一個深入的了解，有時代理商甚至要比廠家自己的銷售人員還要了解自己。要做到這一點，那就需要對代理進行大量深入的培訓(xùn)、指導(dǎo)乃至配合。這一點，藍色星際實際已經(jīng)收到了成效。以“2012年北京地鐵警務(wù)站視頻監(jiān)控聯(lián)網(wǎng)建設(shè)項目”為例，就是因為藍色星際此前對代理商有過充分的培訓(xùn)，前期，代理商自己通過和客戶充分溝通，就讓客戶最終下定決心換掉以前的供應(yīng)商而改用藍色星際的產(chǎn)品，后期，代理商則和藍色星際進行配合，共同完成了項目的實施。這也從一個側(cè)面體現(xiàn)出藍色星際對渠道代理培訓(xùn)的到位。
三是“有的放矢”。無論是前面所說的“雙十活動”還是“代理培訓(xùn)”，要保證積極有效，都應(yīng)該是選擇合適的人做合適的事。我們知道，安防市場的客戶不同、需求不同。不可能一個銷售或代理能通吃天下。因此，在培訓(xùn)過程中為了提升項目的跟進質(zhì)量、加大代理的銷售有效性。就必須進行“有的放矢”的分工和培訓(xùn)。以藍色星際為例，他們就對一線銷售進行明確分工，按照分銷型、項目型、行業(yè)型的劃分，對不同銷售進行針對性培訓(xùn)。這樣就大大加強了這些銷售的項目分析與跟進能力。前面“雙十活動”之所以有成效，就是因為選擇了合適的人做合適的事，才能達到較高的成功率。另外，對于代理的培訓(xùn)也應(yīng)有針對性的培訓(xùn)和開拓。藍色星際就針對有行業(yè)客戶資源的中間商和OEM客戶進行側(cè)重行業(yè)特點的培訓(xùn)，結(jié)果在代理商的幫助下，很快獲得“公安系統(tǒng)某定制化DVR的供貨”項目，年出貨在5000臺以上。
實力牌：完善策略與精準出擊
今天，隨著安防市場的日漸擴大和用戶需求的日漸個性化，大多數(shù)大中型的安防需求都呈現(xiàn)集成化的項目制發(fā)展。而且以項目為主的安防大單其利潤率也更客觀。因此，商家在進行渠道拓展時，當前重點也應(yīng)該更多的集中在項目型產(chǎn)品目標客戶身上。以藍色星際為例，近年來渠道拓展的重點就集中在了“項目型代理”和“集成商”的身上。重點針對中小型集成商以及銀行、平安城市、軌交、電力、醫(yī)院、煙廠、高校、機場、高端商業(yè)樓宇等重點行業(yè)用戶項目進行開發(fā)。而且，在進行渠道開發(fā)時，藍色星際也采取了一些能精準定位的方式。比如在開拓行業(yè)大客戶時，就善于以項目為契機，主動接觸有較大或持續(xù)產(chǎn)出的甲方，以“雙十活動”爭取客戶項目。再比如通過參與能源、學校、醫(yī)療等行業(yè)活動的方式接觸甲方，直接獲得甲方項目需求，其中國電集團某熱電廠項目就是藍色星際以此種方式爭取到的。
實際上，藍色星際最早推出的“藍圖計劃”和“5+1”渠道模式，就是要在每個地區(qū)設(shè)立以五個集成商/工程商和一個代理商為核心渠道資源，以期發(fā)揮核心中間商的業(yè)務(wù)拓展優(yōu)勢，以帶動一定地區(qū)的羊群效應(yīng)。
另外，渠道建設(shè)的成敗還在于是否有針對渠道的產(chǎn)品。一直以來，藍色星際為了配合渠道需求，也在不斷進行產(chǎn)品的改進和完善。比如一直在增加并逐步完善產(chǎn)品的系列做到分銷和項目都有相對完整的系列；比如分銷類和項目類產(chǎn)品采取分別定價的策略；再比如針對民用渠道定制一些中低端的產(chǎn)品。這些都為藍色星際開拓渠道市場起到了積極的促進作用。
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